資費相關的管理工作是當前運營商日常的市場工作中比較重視的一個方向，當前的市場競爭日趨激烈，各大運營商出於更好地吸引用戶，培養用戶忠誠度，同時在一定程度上遏制競爭對手的目的，紛紛推出了各式各樣的套餐組合。眾多資費套餐為運營商帶來利潤的同時，也給運營商內部產品和資費管理帶來了一定程度的混亂。於此同時，信產部等監管機構也加強了對運營商日常收費項目的管理，部分資費和收費項目面臨一定的政策風險，特別是今年5月信產部208號文件的出爐，明確規定了必須清理各種複雜的資費套餐。在當前複雜的外部內部環境下，資費套餐的清理工作就成為了不可避免的重要工作。

    資費清理不是簡單地為了把部分複雜的資費刪除、關閉、轉移，需要清理的是那些用戶數極少、價值很低、結構混亂的不良資費，對於好的套餐資費應當予以保留。在響應國家資費管理政策的基礎上，出於企業日常管理的需要，資費套餐的清理工作還應該達到以下幾個目的：

    1、明確套餐區隔，向品牌積累方向前進

    2、統一地區差異，發揮綜合業務優勢

    3、形成良好的優勝劣汰資費管理模式，避免一再清理

    基於對固網運營商內部資費管理的認識和相關監管政策的理解，本文將從套餐清理的兩大模塊——標準化模塊、客戶分析模塊出發闡述對資費套餐清理工作的理解。

    一、標準化模塊

    標準化模塊主要是為了統一對資費管理有關專有名詞的理解以及形成對資費模型的歸納，便於在資費清理等工作中實現較好的溝通，同時為其後兩個模塊的分析工作打下良好的基礎。

    當前運營商在清理資費套餐工作中，往往會遇到各個本地網對資費管理涉及到的各個專有名詞有著不同的理解，例如在某省固網運營商的資費專有名詞調研中，省運營商內部人員對「資費」有著如下幾種理解「廣義的資費計劃」、「服務的費率說明」、「對特定產品制定的價格」，可以推測在本地網下各個層次的工作人員對相關名詞的理解更會多樣化，這樣缺乏統一的認識無疑對資費梳理的工作會造成一定的影響。標準化模塊的開發應當包含如下內容：

    1、資費字典的設計

    在省公司的層面上由市場部組織統一人員，收集整理與資費、套餐有關的名詞稱謂，在收集全面的基礎上，進行名詞調研，調研最好能夠覆蓋不同的業務部門如市場部、信息化建設部、系統集成公司等等，在總結各方見解的基礎上，根據資費清理工作的需要形成統一的資費字典：

    2、套餐類型歸納

    對本企業資費體系的總結、抽象和概括是形成主流套餐框架的關鍵步驟，各個本地網形成自己的套餐框架都是基於對本地客戶消費電信產品的特徵如消費量、消費結構、消費傾向等，再通過對產品選擇、單用戶收入分布、單次時長等分析了解的基礎上總結形成的。

    對主流資費套餐的總結可以提供資費清理時的依據，同時也能夠為後續管理提供模板性工具，我們依據本地網的資費類型可以總結出月包打型、月總費用打折型、時間分段計費型、封頂型等等類型。

  二、客戶分析模塊

    客戶分析模塊的目的主要是為了確定價值客戶所在，通過對有較高價值客戶群的分析，保證高價值客戶群的穩定性，儘量減少資費清理工作對高價值客戶群較為集中的資費套餐的影響，同時可以形成客戶區隔較為合理的資費管理模式。該模塊主要通過以下指標來實現：

    1、客戶數

    一個資費套餐客戶數的多少可以從一個角度反映該套餐的市場反映、價值大小等實際情況，若套餐的用戶數過少，相對客戶眾多，收入額大的套餐，不僅帶來的用戶價值少，而且會給計費系統等帶來一定的壓力，對於個別計費系統等建設並不完善的固網運營商而言更是一個沉重的壓力，我們可以設定幾個具體的指標來進行相關的測定如「大客戶數占比」即被評估的大客戶套餐用戶數占所有大客戶套餐用戶數的比例，用來觀察該大客戶套餐在所有大客戶套餐中用戶發展的情況。同理我們可以設計商務客戶指標和公眾客戶指標。

    作為清理依據的客戶數的比例如何制定，必須由各運營商省公司根據本地網用戶數、套餐定位、用戶收入等實際情況謹慎制定。

    在客戶數分析中除了對總的客戶數的確認之外還需要形成一定程度的客戶細分，需要形成高端客戶、中端客戶和公眾客戶，對高價值客戶群必須能夠了解客戶消費分布區域，消費行為特徵等，在對老套餐進行關、停、並、轉的過程中注重不同類型客戶之間的區隔，形成層次較為鮮明的資費結構，以利於日後的資費管理工作。所以，從某種意義上說，資費套餐的梳理工作也是資費套餐的設計工作。

    2、收入

    對於企業而言，評估一個套餐的價值大小的關鍵指標還是該套餐的收入，對於不是出於戰略考慮的低收入不良套餐則需要列入被清理的範圍。同樣可以通過設定幾個具體指標來進行相關的測定如「大客戶收入占比」即被評估的大客戶套餐收入占所有大客戶套餐收入的比例，用來觀察該大客戶套餐橫向比較情況，同樣也可以設計商務客戶收入占比和公眾客戶收入占比指標。

    同樣的，對相關指標的使用還必須結合本地網的具體客戶收入情況和套餐定位等，綜合制定評估比例，來科學地指導套餐清理工作的進行。

    套餐用戶數和收入構成是對資費套餐進行清理評估的基本指標，在實際的資費套餐清理工作中，僅僅只依據一個指標來進行評估往往是不夠的，例如針對商務客戶的套餐就不能用單純的用戶數來評估，本身商務客戶套餐的總體客戶數較少，但是卻是有著巨大潛力的高價值型客戶，必須結合收入等情況進行評估。由此可以形成套餐評估的價值矩陣：

    二維的價值評估相比較單一指標更加全面反映套餐的情況，實際的評估工作中，如果需要精度更大的資費套餐評估，可以加上ARPU和ARPM等更加細化的指標，形成三維、四維的價值評估矩陣這樣可以提高價值評估的客觀性和準確性。

    三、對資費套餐應用模塊的使用建議及注意點

    資費套餐的清理工作是一項十分複雜、繁重的工作，從標準化模塊的資費字典開發到主要套餐的框架歸納，再到客戶分析模型各個指標的具體應用等完整工作，最後在總結模板和用戶指南的基礎上啟動全省其他分公司套餐梳理工作的方式。整個工作的完成需要的時間較長，在對客戶分析的各項指標應用之前還必須提取具體的用戶數據，一般的資費清理工作至少需要提取三個月的帳期數據才比較恰當，這對大部分固網運營商的計費等系統都是一個比較大的壓力，因此，配合信產部208號文件的實施，固網運營商就必須儘早做好數據提取和相應欄位的確認工作。

    資費套餐清理工作中一個十分重要的環節是對被整改老套餐用戶的轉移，用戶轉移過程中特別需要注意客戶滿意度這一要素，如客戶對目標資費的滿意度，以及遷移過程的客戶服務都是影響客戶使用體驗的重要因素，遷移過程客戶滿意度下降和投訴率上升將直接導致的就是客戶的離網，客戶遷移另外一個重要的關鍵點就是匹配目標資費的選擇，將客戶導入與其消費特徵不吻合的套餐中會引起運營商自身的損失或者客戶流失，同時造成無效的客戶區隔，對其後的資費管理也是不利的。基於此百納電信諮詢認為一次成功資費套餐模型應用應當是運營商資費管理制度的完善和廣大電信用戶實際收益的雙贏。