隨著市場多極化時代的到來，原來家電企業所熟悉的生存環境，已經變得面目全非，企業運營的各個環節都有了全新的演繹。而生存環境的變化，其實質也是家電品牌成長模式變化的反應，因為企業的生存環境變化足以影響企業的成長之路。

    「黑鐵時代」的模式改變

    綜觀家電行業走過的近三十年發展歷程，其成長的主導模式大約可分為「品牌驅動」和「渠道驅動」兩種形式，當然，也有部分企業採用品牌和渠道的「雙輪驅動」，但不足以形成主流形式。

    「品牌驅動」即是通過大力的品牌投入，以帶來長線優勢，從而使消費者對品牌產生消費「首選率」。企業通過對自身定位賦予品牌核心價值，並通過品牌核心價值統帥企業的一切營銷FromEMKT.com.cn活動，讓消費者明確、清晰地識別並記住品牌的利益點與個性，為消費者製造價值體驗差異。企業在品牌建設過程所產生的市場拉力中快速成長，並通過品牌延伸使企業實現規模化、集團化發展。

    當然，這裡值得提一下的是格蘭仕的總成本領先模式，這是品牌驅動的另一種變化形式。格蘭仕通過競合來整合產業鏈，達到規模效應後，再把價格打下去，這幾乎已經成為格蘭仕企業成長和進入新產品領域的固定模式。隨著規模的每上一個台階，就發動新一輪的降價，充分利用比較優勢和規模效應，一方面擠垮競爭對手，另一方面抬高行業壁壘，摧毀對手的信心。格蘭仕通過規模製造支撐品牌的建立，從而達到企業的成長。

    「渠道驅動」是目前運用最廣泛的，渠道驅動的核心是讓分配好的利益和市場保持源源不斷的動力，而渠道的兩個核心成員——製造商和分銷商之間是一種共生關係，成員相互之間在堅強有力的理念下建立良好的合作夥伴關係，使所經營的產品保持持續穩定或增長的市場，而成功的渠道建設又令雙方始終由於利益關係而相互依賴和支持。隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驅動產生循環，成為企業源源不斷的成長動力。

    但伴隨著中國經濟市場化和國際化進程的加快，家電企業所面臨的生存環境發生了本質的變化，競爭的範圍更加廣泛、競爭內容更加深入、競爭的程度更加激烈。這一點我們可從企業的競爭行為上清楚地看到，以前企業所常用的「價格戰」、「廣告戰」、「促銷戰」等單維度的競爭手段，正在被「供應鏈競爭」、「顧客忠誠競爭」、「戰略網絡競爭」等立體化競爭手段所替代。而且，由於品牌宣傳媒介日益增多，單位媒體費用不斷上漲，媒介效應因信息高度擁擠而不斷下降，加上通路成本持續攀高，新生代的家電企業要取得「品牌驅動」和「通路驅動」型企業當初成功的可能性越來越小。

    同時，家電行業成熟度也造就了家電市場紛爭已處於白熱化，廣告戰、品牌戰、促銷戰等等營銷手段讓家電行業硝煙瀰漫，家電市場競爭的嚴峻性，讓很多品牌家電企業都陷入迷惘狀態：格蘭仕頻繁更換主帥、美的營銷系統變革、TCL多名高管出走、海爾整體業務虧損……家電業的「黑鐵時代」已經來臨。按照希臘神話的描述，「黑鐵時代」是一個比較混亂的時代，道德、倫理、知識都進入到一個非常低的層面，戰爭四處蔓延，這一點，與現在的家電業現狀非常符合。特別近兩三年來，家電業的生存環境進一步惡化，一方面要面對企業上游原材料價格的上漲導致製造成本提高，另一方面還要面對同質化競爭導致的產品市場價格的持續低迷。眾多企業陷入了十分被動的局面。

    面對變革的生存環境，「轉型」和「國際化」成為許多企業最耳熟能詳的企業語言。顯然，新生代的家電企業要取得成功，必須尋找一個全新的成長模式。

終端驅動型企業大行其道

    隨著生存環境的惡化和消費者需求的多樣化，企業意識到只有掌握住終端的銷售才能夠真正掌握住產品的銷量，企業的成長才有源源不斷的血液供應，一個「終端為王」的時代到來。繼「品牌驅動」和「渠道驅動」之後，一種新型的「終端驅動」成長模式開始浮出水面。

    實際上，「終端制勝」已經成為營銷界的一個金科玉律，並不是一件十分新鮮的事。而且，無論「品牌驅動」還是「渠道驅動」型企業，作為營銷價值實現的「最後一公里」的終端，始終都是企業成長的核心關節點之一。只不過，以前企業關注廣告、營銷、品牌很多，終端只是作為促銷的平台來運用，並沒有像「終端驅動」型企業那樣提到一個戰略的高度來看待，實際上這是對終端力量的巨大漠視。

    真正使「終端驅動」成為企業的成長模式的是，終端贏利模式的建立。終端贏利模式就是以終端核心為發力點，將產品力與傳播力相結合，讓營銷的各種工具都著力於終端，省去過於漫長的溝通過程，以創新產品形成品牌的持續影響力，從而帶來持續的銷售和源源不斷的企業成長利潤。

    近些年，在家電業內哀鴻遍野，萬馬齊喑之時，一批「終端驅動」型的新生代家電企業如龍的、樂邦、奔騰等卻逆風飛揚，在家電市場上的活躍程度讓很多家電企業感到驚訝。這批「終端驅動」型企業有著許多共性：擁有渠道和網絡優勢；起步時就面臨殘酷的市場競爭，特別是同質化的競爭；更注重營銷價值鏈的因素，也會考慮消費者的需求等。其中最為核心的，就是發力於終端，憑藉自身的渠道和製造優勢，將企業成長的重點工作放在終端贏利模式的建立。

    企業的競爭歸根到底是成本和利潤之爭，什麼方式可以減少成本又能達到利潤最大化，那自然就是企業的最佳選擇。實際上，品牌、渠道、傳播、產品、終端，各個環節都可能是產生贏利的最大推動力，問題是企業產品的生長階段不同、產品類型各異、市場環境千姿百態，什麼時候、什麼因素在起主導作用就大為不同。

    當「終端驅動」型的新生代家電企業大行其道時，越來越多的企業已經意識到必須儘快建立新的成長模式，打造新的核心競爭力體系，才能夠在未來激烈的市場競爭中領先於對手，從而獲得競爭優勢。

    對傳統成長路徑的挑戰

    「終端驅動」成長模式帶來了營銷方式的新跨越，為家電行業展現了全新的贏利創新戰略，在加速分化家電企業成長路徑依賴的同時，對傳統成長路徑更是一種挑戰。

    第一、破除了「機會主義」的僥倖心理。「終端驅動」的贏利模式不急於擴大市場份額，拋棄過去以市場份額就等於利潤的思想，緊緊抓住利潤中心，扎紮實實，牢牢把控終端，實效前進。許多例子都表明，市場份額領先地位和贏利之間的關係並不完全對應。IBM、通用汽車、柯達等企業，它們的市場份額領先，但獲利能力並不理想。為什麼呢？這是因為在新的規則下，在利潤為中心的經營領域，大量的市場份額並不是最主要的，真正重要的是：你在什麼地方獲利，你的贏利模式是什麼樣的。

    同時，也破除了一些靠「機會導向」成長的企業內生慣性。畢竟，要在今天的市場上生存並在全國建立起數千家的銷售終端和服務終端，並以終端管理為經營的核心來建立直接的企業成長戰略並不是一朝一夕之功，它要求企業具有穩打穩紮的心態和大手筆投入的霸氣。

這種龐大的經營管理體系既提高了企業的競爭力，又提高了行業的競爭門檻。
    第二、提升了企業成長過程的思想高度。目前，企業容易陷入一種人走平台走的狀態，即當營銷人離開企業時，他所做的、所擁有的資源隨之而去，接任者必須從頭再來。「終端驅動」模式中一個很核心的內容就是量化管理。

    如優秀終端形象的標準是什麼？它必須具備明確的可衡量的硬性規定：專櫃所在的位置處於家電賣場哪裡，爭創面積不能小於N平方米，全線產品出樣不能少於N款，保證陳列規範（嚴格按照終端標準陳列規範陳列），並讓各營銷中心建立起這種標準的大專區形象終端，打造賣場氣勢。

    這些量化指標使得先前眾多企業對優秀終端的理解更為明確化和可操作性，制度化的結果自然是「鐵打的營盤流水的兵」，日積月累，成為企業行動的思想範本。

    第三、順應了營銷發展趨勢。在當今的市場上，新生代的家電企業沒有了像美的、格蘭仕這些企業發展時期的先天性優勢，一出生還沒有完成原始積累就必須面臨殘酷的競爭。而且，隨著家電行業的產能過剩，大規模製造的優勢已悄然流逝，終端網絡正逐漸成為家電廠家共同選擇的戰略支點。近幾年來，國美、蘇寧這樣終端連鎖霸主強勢崛起，憑藉資本和規模優勢，實行統購統銷，以「終端優勢」橫掃家電市場，眾多家電廠家對於國美、蘇寧們的強硬態度卻忍氣吞聲，中國家電業正經歷著一場深刻變革。

    同時，在企業層面上，企業營銷重心下移，對終端重視程度的提高逐漸滲透到企業管理的方方面面，市場營銷、物流配送自不必提，從戰略方針的決策、財務成本的控制，乃至於人力資源的招聘考核，無不將終端作為一個重要的考慮因素。營銷經理對終端的巡視考察自然成為他們工作的重要組成部分，甚至是在第一把交椅上的企業老總也不得不親臨一線傾聽終端員工、消費者和分銷商的心聲。

    「識時務者為俊傑」，家電企業的成長與發展都要順應當時的市場環境，貼切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、萬家樂，90年代末期的格蘭仕等企業，現今這些終端驅動型企業，其成功都是吻合了當時的現實環境。這也說明，家電企業的發展並不是其營銷手段的高明，也不是其家電領導人的英明，任何家電企業的發展都是在順勢而為，借勢發展。