1994年戴爾進入中國市場，1998年9月，戴爾在中國宣布直銷。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為8%左右，排在聯想、惠普、華碩之後，位列第四，以下是戴爾中國地區的戴爾電腦市場現狀：

　　1、直銷模式難以全面施展

　　由於中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天不足，

　　再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習慣。使得戴爾賴以成功的直銷模式不能在中國全面施展。

　　而且由於經濟發展上的地域性差異，網絡普遍的情況在中國並不均衡。除去部分一、二線城市外，廣大中西部和農村地區經濟狀況相對落後，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大範圍普及。再加上與現有渠道分銷商之間的利益衝突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。

　　2、競爭對手的快速模仿

　　像惠普、聯想這樣的IT製造商在中國紮根多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了身後的開拓中國市場的經驗，也各自掌握著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網絡幾乎深入到中國的每一個角落，多年的夥伴關係也讓個他們和分銷商緊密的結合成了一個利益共同體。在戴爾的直銷經營模式進入市場後，原有的製造商就正好的彌補了以往分銷模式的不足之處，填補了分銷模式下的市場空白點。分銷與直銷的完美結合，是他們能更加完整的覆蓋中國市場，這無異於如虎添翼。

　　3、客戶滿意度下降

　　由於中國配套供應商和合作夥伴的良莠不齊，以及在經營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標準化工作流程在中國難以百分百的實現。例如，在美國戴爾能夠做到客戶下達訂單後的1～2天內將貨物交付到客戶手上，而在中國這一期限就變成了5～7天，而且還是有拖延。再例如，售後服務的外包，詩黛爾無法對售後服務的質量進行完全掌控，日益地下的售後服務水平使客戶多生怨言。

　　4、研發投入不足

　　戴爾在研發方面的投入比較低，並且研發的主要目標是降低成本。戴爾研發投入不足銷售收入的1%，遠低於競爭對手5%～6%的平均水平。2006年，戴爾研發投入總計為4.55億美元，而HP則是40億美元。戴爾實質上更像一個銷售型的公司，通過創新銷售模式和銷售管理來獲取利潤。這種模式在市場尚不飽和，競爭目的主要是爭奪市場份額的情況下比較有效。但是隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產品新技術與的競爭時，戴爾就顯得後勁不足了，這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。

　　戴爾應該根據中國市場的實際情況，適當調整自己的經營戰略。一方面，繼續在經濟發達地區鞏固自己的直銷霸主地位，同事也要兼顧那些電子商務並不發達地區的市場推廣;另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT消費市場的巨大潛力。