1、要有一個完全成本的概念，並非僅僅是生產成本。一提到成本控制很多人就會認為是生產部門的事，消耗降多少、產量提高多少等等，很少提及到管理部門成本費用降低的問題。成本控制不僅要控制生產成本更要控制各項管理費用，如控制銷售費用、財務費用、業務招待費用等，所以成本控制與各個部門、每個人都息息相關，只有總成本最低，企業的盈利能力才最強。所以我們不僅要提高全員的認識，還應該著力培養低成本的企業文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恆念物力維艱；小數怕加，大數怕減等等。把類似的理念貫徹到每個員工中去，形成員工的價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，複印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發生，從而給公司帶來相對於競爭對手更持久的成本優勢。

　　2、要全面系統考慮問題，成本並非越低越好。傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。企業生存的目的就是為了盈利，我們降低成本最終目的也是為了盈利，所以不能把降低成本孤立起來看，要與公司利潤大目標結合起來，比如公司根據市場的需要生產聚能網尿素，每噸成本要增加130多元，但售價卻要提高200多元/噸，雖然尿素成本升高了，但整體利潤也提高了。降低成本還要和公司長期利益結合起來，比如原來用幾十年的老爐雖然還湊合能用，但消耗高、設備老化不安全因素多等許多不利情況，所以公司決定新上8台造氣爐把原來的替換掉，雖然一次性投資較高，但是新爐投運後系統長周期穩定運行，成本消耗將會長期進一步降低。所以我們應樹立不斷通過技術創新來降低產品成本的觀念，以技術創新促進成本管理，從短期看技術改造和開發新產品需要投入，都是增加成本的因素，但從長期看它所帶來的增利因素要大於其投入的成本因素。

　　3、要建立成本費用目標管理體系。建立成本費用目標管理體系，要以產品市場價格為基礎，結合公司的戰略方向，考慮歷史數據及近期技改投資情況，測算出產品生產成本及期間費用的控制指標，然後層層細化分解，橫向落實到每個領導、科室和部門，縱向落實到車間班組個人，建立「管理壓力眾人挑，人人肩上有指標」的全員、全過程的成本費用目標管理體系，並且各項成本費用指標是滾動的，要隨著企業和市場不同時期的具體情況不斷更新，只有這樣才能推動企業各項管理不斷上台階，以適應變化中的市場。氮肥由於是化工一條龍式的生產，指標不容易分到個人，但是存在車間管理和大班管理的矛盾，責、權、利沒有相同一，以後可以嘗試把相關指標按大班去考核。

　　4、執行者要充分參與制定出科學的目標。

　　我們要結合公司的戰略目標，參考歷史數據，採用自上而下、自下而上反覆溝通，讓執行者每個人都能充分參與，制定出「蹦起來才能摘到桃子」的目標，執行者只有充分參與且認同的目標，才會更好地去執行。美國有位著名的法學專家研究得出：只要經過犯罪嫌疑人充分參與整個案件的判決過程，把他想問的都問了、想說的都說了出來，哪怕最終一點也沒有影響判決結果，但他對判決結果都比較認可的。

　　5、完善相關制度，引導不斷朝目標邁進

　　僅有科學的目標是不夠的，還必須建立相應的制度做支撐，比如我們行業側重考核煤、電消耗、成本，本身就有重疊的地方，並且還會發生衝突。

　　隨著市場短缺經濟的結束，企業間的價格競爭日益加劇，長期的價格競爭必須有低成本做支撐，而成本費用的降低，其最重要的手段就是對成本費用各項目實施有效控制。氮肥行業屬於傳統的製造業，產品的差異化不大，所以成本控制就顯得尤為重要。