據宇博智業市場研究中心了解，2月25日，成都。楊嵩最後一次作為東風日產市場銷售部副總部長，閃現新奇駿上市會。不久後，他將調任日產北美任銷售負責人。除了站好最後「一班崗」，楊嵩這次也是來還債的。因為他這幾年在東風日產幹得風生水起，唯一的遺憾是：放跑了SUV細分市場快速增長的五年。

　　SUV也讓楊嵩的上司任勇痛心疾首。去年東風日產銷量終於回升到了93萬輛，如果像北京現代那樣有款好賣的SUV，就不可能被徒弟北京現代超過。按照東風日產早前的決策，今年銷量要再次衝擊100萬輛，明年要完成2011年制定的中期事業計劃目標——2015年銷量達到130萬輛。

　　重整車型準備二次衝擊「100」(100萬輛)高地?這一仗任勇打算怎麼打?他的想法是「集中優勢兵力打一場殲滅戰」。

　　閱讀中國報告大廳發布的《2013-2020年中國汽車銷售行業市場調研與發展前景預測報告》

　　新奇駿扮演「尖刀連」

　　根據2013年的銷量排名，東風日產排在北京現代後面，位列第五名。按照任勇市場理論，顧客對同一類商品的品牌認知最多只能容納七個，而最頂端的只有兩個。任勇認為東風日產處於七個裡面的後五個當中。

　　大眾去年在中國市場銷量為327.1萬輛，通用汽車為316萬輛，現代也高達157萬輛，而日產的銷量為126.6萬輛，與前者差距較大。但從合資企業的排名看，北京現代的銷量為103萬輛，東風日產與之的差距就是在釣魚島事件影響下拉開的。不過北現之所以能在短短一年內迅速甩開10萬輛，任勇認為其有長期堅持轉化的發展動力和潛力。

　　不以產品見長，以營銷打法和快速反應取勝的東風日產內部，還存在多年高速發展後累積的隱性問題，比如發展動力問題、品牌力問題、全價值鏈缺少優勢領域問題等。最迫切的問題是，突破年銷100萬輛分水嶺，獲得更大的平台優勢和市場話語權的計劃，已經因為釣魚島事件延遲了至少一年。

　　所以任勇換了一個新思路：東風日產在面對強敵時，不能再以固有的手法——哪裡有缺口補哪裡，而是找准自身的優勢，以類似於「尖刀連」的優勢兵力打開圍堵缺口。

　　好比田忌賽馬，不把眼光集中在短板上，「通過競爭對手的對標，最高的效率不是面面俱到的強化短板，而是聚焦。」任勇在2013年底甚至提出摒棄短板。

　　大眾和通用的優勢是，有多款月銷量過兩萬甚至三萬輛的明星車型，品牌力帶來極高的價值紅利;北現快速增長的策略是，在同一細分市場投放兩款甚至三款車型。這些恰恰都是東風日產的短板，任勇意識到很難在這一層面上追趕競爭者。

　　任勇反覆衡量，決定把突破口放在SUV上。根據2013年的統計數據，日系品牌在乘用車細分市場上唯一占有絕對優勢的只有SUV市場。日系SUV以銷售64.06萬輛位列第一，其次是韓系的41.72萬輛，德系和美系分別以40.65萬輛和25.47萬輛位列第三和第四。

　　基於這些考慮，東風日產確立了今年用優勢兵力奇駿和逍客組成大眾、通用都結構性欠缺的「SUV雙組合」。

　　堅持運動戰+閃電戰

　　東風日產在建立初期就確立的市場化、多元化的用人機制，曾為其網羅了一大批人才，後來也為母公司及其旗下子公司輸送不少人才，包括東風本田副總經理陳斌波、東風雷諾負責銷售的陳瑋以及即將赴美的楊嵩等高管。

　　但東風日產快速成長後，企業不再有生存危機感，出現了2009年東風日產高管論壇里重點提及的官僚主義，「選人存在論資排輩色彩」，導致部分老員工抱怨沒有提升空間。2013年東風雷諾成立時，有不少東風日產員工選擇跳槽過去。

　　任勇感嘆：「過去靈活用人機制帶來的人才紅利正在加速消耗，這幾年我們引進具有市場競爭力的人才少了。」

　　儘管任勇在數次高管論壇上反覆回憶：「在早期的創立和運營中，特別是風神時期，很多的決策和達成，如果晚3個月都不會有今天的東風日產。」令任勇不安的是大企業病在三年前提出後曾出現好轉，不過並沒有完全解決。

　　他警惕地發現，東風日產正在失去其在決策和執行力上的快速反應優勢。「體制、機制、控制傾向等等，讓我們正在遠離速度。小到市場問題的對策，大到投資決策、商品規劃，都是看明白後，還要花幾個月、十幾個月去溝通，貽誤了戰機，勝算就不大了。」

　　東風日產曾提出過不少領先於業界的創新營銷手法，比如百城翻番、牽引式營銷等，不過，目前任勇開始擔心高管被原有成功思維禁錮，提出要在市場的變化中敢於有新思維，舉例稱：「東風日產一直推動的區域營銷、數字營銷、管理改善、技術革新，甚至開發新商品，如果不能適時變革，反而會因為處於中間狀態而帶來效率損失和成本上升。」

　　把更多後方資源調到前線

　　楊嵩打造的東風日產銷售團隊，曾被業內認為是最有狼性的營銷隊伍。「在不影響目標實現的偏差的前提下，放手採取一切能夠提高效率的手段去實施戰略。」任勇認為唯效率論是東風日產需要堅持的「狼性」品質。

　　東風日產和其他汽車合資企業的最大區別是，擁有合資公司獨立的企業意志。本田、豐田的合資公司談得最多的是本田、豐田生產和管理模式，中方人員更多的是在一套固有的模式下運作;東風日產從來不提日產管理方式，而是形成了一套自己打磨出來的理念，兩年前甚至開始提出企業理想。

　　因此，任勇把東風日產的企業願景想得比其他車企更遠。東風日產曾被市場占有率對比對象確定為日系車企，一是因為釣魚島事件對日系車影響是對等的;另一個原因是，東風日產經過了多年的高速發展，品牌力已經在某種程度上制約了其在市場上的進一步擴張。

　　任勇喜歡談願景，但觀察問題細緻，在執行端要求落到實處。東風日產把品牌向上走作為長期的綱領性戰略。更為重要的是，其著眼點並非「NISSAN」品牌，而是「東風日產」和「啟辰」品牌。

　　與南北大眾、上海通用和北京現代相比，東風日產的合資自主品牌啟辰去年銷量突破了10萬輛，計劃到2015年達到30萬輛;被任勇稱為奪回電動車產業的制高點的純電動車e30，也已經投放市場。

　　東風日產的現實問題是，整合資源的能力受到越來越多的制約。任勇接下來計劃將把更多的後方資源調到前線，資源基礎從提供支持轉向創造價值。

　　現年51歲的任勇可能在不久後調任東風集團擔任高層，其主導資源調配「改變東風日產的模樣，強化核心能力和做事文化」，實際上在為繼任者鋪路。