據宇博智業市場研究中心了解：北美運營的核心是圍繞「商品」進行，很「自然的」的採用新技術，提高消費者的體驗為目的。國內O2O運營的核心是圍繞「營銷活動」，通過優惠或者電子券的形式，以改變消費者的某種習慣和客流路徑為目標。形成中美O2O業務存在差異的主要原因，可以從企業內外部進行分析歸納。

　　外部影響：二者O2O的推動力量不同

　　國內的O2O實踐的主要推動力量是網際網路平台。作為平台，其產品是普適性的，因此百貨企業在應用的時候，只能按照既定的產品設計業務場景和體驗流程。同時，平台作為一個獨立的盈利組織，需要考慮自己的戰略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業的消費者體驗的深度運營層面。

　　閱讀中國報告大廳發布的《2013-2020年中國國際貨代服務業務市場前景與投資戰略分析報告》

　　而國外推動力量是百貨企業本身，因此出發點都會考慮到自己的定位、目標消費者、商品組合等特徵，圍繞提升消費者核心體驗為目標來開展全渠道銷售。同時，國外百貨企業大多數經過幾十年甚至上百年的考驗，經歷或無數次的周期和各種衝擊，非常明白零售是「圍繞商品開展的一項無終點為消費者服務的馬拉松運動」，因此每一項設計都會關注「可持續運營」和「可盈利」兩個基本判斷指標，營銷通常只是其中一個環節。反觀國內，國內傳統百貨由於最近幾年銷售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要「快」的解決方案，來迅速減緩顧客流失的速度。

　　最核心的原因其實來自於企業內部

　　長期的聯營制，國內大多數百貨企業已經事實上形成了商業地產運營思維，不關注商品的經營習慣很難被改變。在全渠道背景下，仍然是「以場控人」的「二房東」思想。因為缺乏單品管理的技術基礎，只能繞開零售管理的核心——商品及供應鏈管理，去關注相對容易見效快的市場營銷環節。北美百貨企業絕大部分商品為自有自營，而且信息化投資和水平相對較高，因此可以基於商品設計全渠道的體驗。