目前各大企業在談起「ERP」時都會出現「又愛又怕」的情緒，「愛」是因為ERP擁有先進的管理理念，為企業的發展提供了良好的發展助力，但是同時由於國內ERP項目實施成功率一直不高，導致了企業在談到上線ERP系統時不得不慎重考慮或者直接忽略了其的好處。但是隨著市場環境的變換，企業不得不為了生存和發展實施企業信息化建設，而據有關機構的統計，企業在實施ERP項目常遇失敗的困局大概可以歸納為三個方面：對ERP認識不足，實施方案存在著隱性的缺失，服務鏈不夠完善。

　　ERP是企業管理信息化的核心，能否成功實施和應用ERP是企業實現提高管理效率，降低管理成本等信息化建設目標的關鍵所在。清楚的認識以下三點將決定ERP項目的成敗！

　　第一層是「記准數字」。ERP最基礎的作用就是一個記帳軟體，記錄庫存帳、資產帳、財務帳、往來帳等等。「數字會說話」，這些帳務數字準確地反應了業務現實。由於ERP的業務流、資金流、信息流三者合一的特點，ERP里的數字不準的主要原因通常是人員沒有按業務流程進行規範操作，數據準確性是ERP實施效果的最直接反映。

　　第二層是「優化流程」。由於ERP的流程整合作用，業務數據「一處生成、多處使用」，因而，ERP帶動的流程優化通常意味者組織結構變化或崗位職能的變化，我經歷過成功實施ERP的製造企業，大多在實施過程中變革了企業供應鏈計劃部門的組織，完善了成本管理職能，實現了整合的採購管理等等。例如，有一家機械製造企業，在沒有ERP之前，產品數據在研發部門生成，而採購、製造、客戶服務、成本核算各自有一套物料編碼體系和流程，造成倉庫、製造和研發信息嚴重脫節，我幫這家企業建立了以研發工藝部門牽頭的企業主數據組織，使用ERP一年後，生產性採購物資種類下降了10%，庫存減少15%。

　　第三層是「改變模式」。ERP支持面向市場，客戶需求驅動的製造企業運營模式，這也是文中提到標準股份引進ERP的初衷，這必然催生全新的產銷協同、按單製造、大規模定製等供應鏈運營模式。例如，按產品銷售特性進行客戶自行選配，訂單式驅動生產，我曾經幫助一家家具製造企業通過實施ERP，由非標準的產品設計和製造模式轉型為基於標準組件通過客戶選配滿足個性化要求的運作模式，據企業測算每年可以節約運營資金3000多萬元。

　　第四層是「實現洞察」。由於業務活動被數據化，數據資產是企業重要的管理資產，並且支持企業的業務計劃、經營過程控制、滾動經營分析等過程整合，增強對業務各個環節運行規律的洞察能力。例如，前文提到的產品設計標準化、供應鏈計劃優化等，都必須基於ERP長期穩定運行所積累的歷史經驗數據。從標準股份的實施狀態來看，基本上到了我說的第二層次，還需向三、四層次發展。ERP對企業管理提升是一個持之以恆的過程。

　　對於中小企業，管理基礎比較薄弱、第一次對ERP經驗認識不足，但是認識能夠達到上述效果，就已經是巨大的成功。企業已經朝著成功的道路漸行漸近。

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