二十一世紀的第一個十年，全球企業管理應用信息技術革新的暗潮湧動，以網絡服務及流程管理技術在企業的應用為先導，相關的技術創新與研發催生了眾多新生代軟體企業，與此同時，諸多國內外領先企業也先後開始嘗試新技術的使用。隨著第二個十年的到來，眾多跨國軟體巨頭相繼完成了對新生代軟體企業的收購或整合，並開始大力推廣新技術在企業管理中的應用，這預示著新一輪的信息技術革新在企業管理中的成熟應用階段即將到來。為此，中國企業不能熟視無睹，特別是大型央企已經或即將啟動的信息化建設項目更應關注本輪技術變革浪潮。

　　在過去的2009年，國資委就央企信息化發出了《關於進一步推進中央企業信息化工作的意見》，對央企信息化進程中的一些問題提出了有針對性的意見，明確了央企的信息化組織、流程、制度以及系統建設方面的具體內容和要求。對於信息系統建設，在意見中重點提到了企業門戶系統、ERP系統、資金管理系統、風險防範管理系統等十大示範性系統的建設。從上述十大系統的選擇上，可以看出關注重點都是對企業基礎管理相關工作的信息化建設。

　　央企信息化建設的特點是系統覆蓋面廣、基礎用戶數量大、需要滿足的個性化定製要求多。同時，由於各個管理信息系統的應用場景不同，採用的技術實現手段不同，隨著信息系統的不斷上線，會帶來大量異構系統在企業中並存的問題。而系統在實際運行過程中，會發現彼此間不是獨立存在的，或多或少會與其他系統發生聯繫。

　　以風險防範管理系統建設為例。風險防範管理系統的管理對象是風險;ERP系統、資金管理系統的管理對象分別是業務活動、財務科目與資金。風險防範管理系統中財務報告風險的衡量標準是風險事件發生會對財務科目影響的金額。其中，財務科目來源於ERP系統中維護的財務科目;風險事件可能來源於ERP系統中的具體業務活動;風險事件發生所影響的金額帳戶應來源於資金管理系統中所管理的資金帳戶。由上可以看出風險防範管理系統與ERP系統、資金管理系統之間存在著數據共享與調用的關係。如果沒有事前考慮這些問題，系統建成後就會存在報告口徑不一致或系統使用範圍受限等問題。而上述問題的解決恰恰是本輪信息技術革新在企業管理中的應用之一。因此在進行系統總體規劃時，不僅需要對企業內系統之間的關係進行通盤考慮與規劃，還要站在全球視野的角度、了解並掌握最新的技術前沿將如何影響企業的信息化建設。

　　與國外企業的信息化建設進程對比，我們都認同央企信息化建設「底子薄」的現狀，但相對國外大型企業面沉重的老舊系統升級與改造負擔，中國企業卻具有信息化建設的一個比較優勢，即具備通過「蛙跳模式」實現跨越式發展的可能。然而將「可能」變成「現實」之路並非一番坦途，如果稍有不慎，就會踏上系統上線即面臨改造、升級或推倒重來的彎路。

　　縱觀國際企業管理信息系統建設之路，從技術演進角度看，經歷了四個階段：即以財務會計核算為代表的單機軟體、以企業資源規劃(ERP)系統為代表的大型機軟體、以客戶關係管理(CRM)系統為代表的網絡服務軟體、到以業務流程管理(BPM)系統為代表的跨平台、跨企業的業務流程服務與管理軟體。從應用角度看，系統服務的對象逐漸從後台的管理支持部門不斷擴展到企業各級生產運營單位，並最終跨出企業邊界，通過網絡技術實現了與客戶、供應商、第三方服務機構的信息共享與應用集成。

　　網絡技術不是最近十年或二十年才出現，但為什麼說會帶來新一輪的企業管理應用技術革新呢? 這裡不得不提到兩個目前在IT業界炙手可熱的概念：SOA和BPM。所謂SOA(Service Oriented Architecture), 其實質是以建立企業公共網絡服務平台為目標、利用網絡技術相關的接口與傳輸、翻譯與轉換、調度與編排等功能，將原先分別固化在獨立系統中的業務數據按需提取出來，並通過公共網絡服務平台進行統一調度與管理，實現系統間業務信息的實時溝通與傳遞。而BPM(Business Process Management)則是以端到端的業務流程管理為目標、利用SOA的理念和工具，對涉及的相關人員、流程和系統進行業務與技術層面的信息整合與管理，從而實現流程的改進與優化，提高企業的核心競爭力。

　　在這裡，我們把結合上述SOA和BPM兩種方法和技術並應用於企業管理的下一代信息系統，統稱為「業務流程服務與管理系統」。

　　在前面提到的央企十大示範信息系統中，多是為滿足某一方面的基礎管理目標而建設的，例如風險管理、企業資源管理、物資設備管理、人力資源管理等。這些系統如同人體的基本器官，通過系統內部組織的連通實現了某一方面的功能。器官健全是人體生存的基本提條件，但如果僅僅是器官健全卻沒有發達的經絡相通，人還是無法有效地協調所有器官功能並迅速完成特定的任務和目標。 而業務流程服務與管理系統就相當於人體經絡，只有建立了業務流程服務與管理系統才能有效地打通企業各個器官的訊息聯絡，諧調一致的對外服務。於是，在基礎管理系統健全、基本功能無差異的企業間進行競爭時，最終決定勝負的因素將是業務流程服務與管理系統的對比，誰的系統覆蓋範圍全面，誰的系統反應速度快，誰的系統服務質量高，誰就會贏得客戶的滿意與市場的認同。

　　最後，以筆者的一個親身經歷來說明業務流程服務與管理系統對企業的重要意義。為了積極響應國家的「家電以舊換新」、「倡導低碳經濟生活」的號召，筆者在和家人商量後決定將一台高能耗的冰箱置換為一台更加節能環保的冰箱。在周末去了某大型家電賣場A，迅速選定並支付了貨款後，家人開始滿心歡喜地等待新冰箱的到來。第二天果然如商家所承諾新冰箱送到家了，但送貨人員卻告知，冰箱安裝與調試還需要廠家派人，家人當時丈二和尚摸不著頭腦，於是給我打電話問詢問，結果自然從我這裡拿不到任何電話。我這才想起上次購買冰箱的時候是在另一家賣場B，除了商家送貨外，確實還有廠家來派人安裝。但當時是廠家主動打電話來通知上門安裝的時間，為什麼這次沒有打電話來呢?於是筆者很生氣地打電話詢問了商家的銷售，原來這家賣場的銷售系統還是自成體系，並沒有與供應廠商的銷售系統實現信息貫通，而這個銷售人員恰恰忘記了把銷售信息電話通知廠家，最終造成客戶的不滿。而賣場B因為已經實現了商家銷售終端與廠家銷售管理系統的信息實時共享與對接，廠家的銷售管理系統也已經實現了與ERP系統、售後服務系統的端到端流程貫通，所以可以主動及時地與客戶聯絡上門安裝服務的時間。這背後一系列的故事，都依賴於業務流程服務與管理系統的有效運行。相信有了上面的經歷，明智的顧客會對下一次購買做出自己的選擇，而對商家來講則意味著失去了一個甚至更多的可以重複銷售的顧客，同時為競爭對手貢獻了一個甚至更多的忠實顧客。同樣道理，對於生產廠家來講，業務流程服務與管理系統所覆蓋的商家的多少也會直接對客戶的滿意度及銷售額產生重要影響。

　　以上僅僅是業務流程服務與管理系統應用的一個很小案例，筆者希望以本文為契機，拋磚引玉，引發更多對央企信息化發展趨勢的探討。