在近幾年網際網路+模式逐漸從概念走進現實的過程中，各種形態的網際網路生態逐漸深入市民的日常生活，在這其中，網際網路+醫藥作為一種嶄新的嘗試，以其發展之迅速、市民參與度之高顯得格外耀眼。

　　伴隨著醫藥流通行業的整頓加劇，以及營改增和兩票制政策的強力推行，資本開始紛紛永湧入醫藥B2B平台。傳統醫藥人的日子愈發難過，如何擁抱網際網路、快速的實現產業轉型升級成了迫在眉睫的問題。

　　而筆者這段時間接連與國內幾家知名的醫藥電商B2B平台企業的投資人、高管分別作了一些相對比較深入的溝通，其中既有拿了B證的自營年銷售額近7個億左右希望開始打擦邊球以建聯盟切入做第三方平台的企業，也有靠併購拿到A證增加新三板題材的企業，更有幾家沒有拿到A證卻已經在積極從事第三方平台工作的企業，而前段時間引發行業關注的未名企鵝攜手民營醫藥物流巨頭九州通，2015年11月註冊公司就獲得經緯中國數千萬級A輪投資的事件。

　　筆者近期十分關注醫藥網際網路第三方平台的發展，並且也受邀擔任數家醫藥電商平台戰略發展顧問和頂層設計的私董會成員，也開始接受邀請擔任某企業的商務拓展負責人推進線上線下資源整合，商務部於2016年6月3日發布的《2015年藥品流通行業運行統計分析報告》中提到：伴隨著網際網路的推進，醫藥電子商務呈現爆發式增長，醫藥企業開始大規模進軍電子商務領域，網上藥店、第三方醫藥電子商務平台數量增長迅速。2016-2021年藥品流通行業深度分析及「十三五」發展規劃指導報告顯示，截至2015年12月31日，全國累計有25家平台具有第三方交易服務平台交易證照（國A證），比上年增加9家。據業內知情人士透露，全國25家A證企業，只有部分企業在正常運營，面向全國開展業務的，主要有醫統天下藥品採購網、藥品終端網、快易捷等，這也凸顯了「網際網路＋藥品流通」仍處於市場探索階段。主要觀望的態度是基於戰略規劃和盈利模式的不清晰所造成的。筆者簡單談幾點筆者的看法：

　　一、定位A證企業，要立足於第三方平台的角度

　　國A證企業第三方交易服務平台的性質，決定了必須走平台戰略，整合藥品供應鏈多方資源，實現資源整合、優勢互補，構建起線上銷售平台及線下配送網絡。

　　很多人不理解什麼是平台，平台模式的戰略本質是：企業自己並不做全部內容，只是作為一個載體，進而成為綜合服務平台，通過提供服務去維繫藥品供應鏈中的各方用戶，變成這個用戶群體的綜合服務提供商。所以筆者個人對於未名企鵝此次高調宣布九州通既作為資方又作為重點供應商之一可能稍欠考慮。當然不可否認，資本的選擇是自由的。

　　二、國A證企業實現有效盈利的主要方式

　　另外，困擾A證平台型企業的重要問題之一是缺乏有效的盈利模式，這本來是行業發展必經的一個過程，但卻不可避免的導致部分A證企業尤其其背後的投資者出現焦慮情緒。筆者認為作為第三方交易服務平台，國A證企業要實現有效盈利，可以從以下方面著手：

　　1、國A證企業必須先聚合人氣。筆者作為藥品第三方交易服務平台，首先需要有能力累積巨大規模的用戶，至少需要獲得同行中規模最大的用戶。筆者一直和行業同仁談的觀點就是「大賣場理論」，搭建第三方平台就像建立一個醫藥主題的商業地產賣場生態圈一樣的，你的賣場得建的不錯，硬體不能比人家差，所謂的用戶體驗不斷疊代，雖然是To B，但是也要不斷疊代升級吸引人。更重要的是前期必須要通過各種營銷、招商、商務拓展、市場策划去把任期聚合起來。

　　在滿足用戶體驗的基礎上，聚合人氣的第一要素是低價甚至免費，這是網際網路時代的第一競爭法則。易趣向商家收費，淘寶以免費的方式快速崛起。不去論述之前有人談過的谷歌免費策略，有空各位看官可以去翻閱一下《free》這本書。前期的拓客，線下和線上的同步拓展很重要，傳統醫藥行業拓展的方法 網際網路新圈子的玩法，體現的是高效、快速的拓展能力。不但不收費，甚至還要補貼，這個模式很多人還沒有辦法真正去理解。

　　2、挖掘雙發需求真正痛點，找到關鍵點進行設置獲利關卡。第三方交易服務平台模式的根基來自多邊群體的互補需求所激發出來的網絡效應，從而形成資源的有效整合。平台戰略的模式之一就是客戶價值鏈的系統化和體現規模效應。將客戶的價值系統化，就要深刻挖掘出客戶的系列價值訴求點，找出客戶價值鏈的薄弱環節，為客戶帶來最大的效用。比如，藥品生產企業原有的銷售鏈條過長，隨著藥品價格追溯體系的建立，必將導致價格透明，利潤降低，壓縮銷售環節成為必然;作為藥店採購，希望得到更多更豐富價格更合理的優質產品資源，降低採購成本而提高效率。當國A證企業真正滿足了客戶的價值訴求，平台本身的價值必將得以體現。

　　3、第三方平台醫藥電商企業必須做產業鏈、價值鏈的整合，連結多邊群體，主導生態圈。通過挖掘多方數據擬定多層次的價值主張，促進盈利。比如，攜程網整合酒店。攜程網不是開酒店的，只是代理酒店服務，即把它的顧客「賣」給那些酒店，從中獲得豐厚的利潤。同樣的道理，當國A證企業累積了巨大規模的用戶，也可以把自己的用戶（比如藥店）「賣」給藥廠，從中獲得豐厚的交易服務收益。細細分解裡面的價值鏈環節，現在筆者們多數都是在切生產企業-分銷-消費環節，而實際上逐步可以引入上游藥材、原材料採購，下游的包括大健康產品產業群的整合都是未來可以玩的東西。

　　4、打造一個多方共贏的生態圈，國A證企業需要有合作共贏，先人後己的商業模式。所謂平台，是為別人搭建的，讓別人來賺錢的。只有在平台上經營的合作夥伴良性成長，平台才能生存和壯大;只有讓合作夥伴賺大頭兒，自己賺小頭兒，才能做成所有合作夥伴的平台。「做平台的公司需要有賺小頭兒的心態，目標應該是追求整個生態圈共贏。」《平台戰略》一書的作者陳威如先生如是說。成功的平台恪守的一條原則就是只提供基礎設施，不是什麼都自己做。平台不可能什麼都做好，如果全都自己做，最後只能做成二三流的服務水準，平台也不能成為一流的平台，其結果是寸草不生。包括最近提的比較多關於第三方物流、第三方倉儲集合、供應鏈金融服務的深度介入（藥業貸與醫統天下的聯姻）等等都是未來的一些謀利之道。而產業 網際網路的核心在與整個生態圈的構建，這需要有胸懷、有實力、有堅定信念的投資人和操盤手精誠合作才能發展下來的，從而催生醫藥大健康產業的另一個阿里巴巴。

　　最後筆者想就最近的一些思考以及和部分操盤手溝通之後的得出的關於戰術上的問題提出一些觀點：

　　1、要用創業的心態做搭平台的事情。筆者之前一直堅持認為傳統藥品生產企業做不好這個事兒，傳統醫藥物流企業也做不好這個事兒，需要能夠跳出來站在第三方角度的人出來完成對於藥品流通價值鏈各個環節的整合，而很關鍵的一點是要有創業的心態去做這個事情。什麼是創業的形態呢？艱苦奮鬥是寶，勤奮踏實是基，這個團隊必須要有開放、學習和溝通的心態去做事兒。

　　2、前期的團隊圍繞核心成員打造，不可過於冗繁。比如未名企鵝鄒總提出他們核心團隊九人，其中五人出身騰訊、2人出身阿里，2人出身傳統醫藥行業，融資數千萬之後，跑完第一筆真實交易，現在團隊不過30多人。一方面，人力資源成本有效降低，另一方面，人人有事兒做，人人有做事兒，集中精兵強將各個擊破打造核心市場，比如筆者的一個很好的師弟就是擔任某平台的全國商務總，一直都信奉的是各個擊破的策略。

　　3、「線下拓展＋線上推廣＋產品體驗」必須是核心。這是一個浮躁的時代，產品設計不好，流程太冗繁，客戶體驗差，運營邏輯不合理，基本上推廣一個客戶就丟失一個客戶。而線下拓展主要藉助商業渠道和採購聯盟、行業協會之力，線上推廣是形成品牌宣傳和採購商、供應商互動啟動網絡課堂培訓，集中學習提高互動做增值服務，提供差異化的服務，讓客戶更加忠誠並且樂於幫平台推廣。

　　4、不可以浮躁，靜下心來多多傾聽價值鏈各環節當事人的價值需求。前期拓展市場，與當地官員、藥品生產企業大品牌、二線、三線企業及流通批發企業、零售企業管理層、一線採購人員的心聲，多一些深度研討，而不是簡單的走過場，設計有針對性的高質量的調研流程從多方收集的信息裡面提煉出真正的痛點。

　　筆者個人的判斷：2016年下半年，藥品電商B2B平台的競爭將跑出來一批10-30億元規模的電商平台，而到2017年底的時候筆者們就會驚呼原來百億級交易額企業就在我們身邊？你，準備好了麼？