體制機制創新是我國工程機械行業得以較快發展的根本。目前國內的工程機械企業各種所有制形式並存，公司治理結構進一步完善。儘管它們體制創新形式各異，內容也不盡相同，但它們有一個共同的特點，那就是：企業發展與員工利益緊緊聯繫在一起，企業成為創新主體的地位真正實現。」中國工程機械工業協會副秘書長俞琚說。
　　中聯重科：「經濟」與「科技」終於親密握手
　　從1992年8名科技人員籌資50萬元創辦公司，到2006年底發展成為總資產80多億元、淨資產20多億元的工程機械行業強勁品牌，中聯重科的發展，為「好體制解放生產力、好機制鑄造強品牌」作了最生動的詮釋——
　　1985年，中聯重科第一大股東——長沙建設機械研究院被列入第一批改制的科研院所。「國家要『斷奶』，科研院所如何謀求生存之道？」長沙中聯重工科技發展股份有限公司董事長詹純新回憶說，「逐步削減『事業費』後的建機院開始以研究所、研究室為承包單位，對外有償轉讓科技成果。但這種模式弊端凸顯：院整體研究實力和集成攻關協作度下降，短期行為明顯；圖紙賣來賣去，價格越來越低，科研發展沒有後勁。」
　　「守著堆積如山的科技成果，過著緊巴巴的窮日子。搞科研的全然沒有『科技是第一生產力』的感覺。」時任副院長的詹純新終於坐不住了。1992年，他牽頭與其他7人籌資50萬元組建了中聯公司。成立僅一年，公司研發的混凝土輸送泵就贏得市場認可：1993年盈利300萬元。
　　上世紀90年代初，民營企業大舉進入工程機械行業，給中聯不小的壓力。「必須謀求上市，上市的意義不僅在於解決公司人才、品牌、資金的問題，更重要的是給科研院所帶來一場深刻的制度變革和機制創新。」詹純新說。
　　2000年9月，由建機院、中標公司等作為發起人的中聯重科成功登陸深交所，專注於工程機械的中聯重科體制和機制實現了「脫胎換骨」。2006年，中聯重科相繼公告了收購建機院土地、設備以及浦沅集團相關資產等「一攬子」收購議案，公司現代企業制度進一步完善。
　　徐工集團：實現「鬆散型」到「集團化」轉變
　　作為工程機械行業里的「老大哥」，徐州工程機械集團有限公司起步於上世紀60年代地方的兩個小型機械加工企業，後轉產汽車起重機和壓路機。1989年，徐工將三大主機廠和一個研究院合併，並整合了基礎零部件廠，完成了集團公司的實體化運作。
　　這種從鬆散型向集團化的轉變，實現了全集團發展規劃、生產經營、製造資源、人事管理等方面的集中統一，徐州工程機械發展從此具備了整體優勢。1998年，徐州工程機械科技股份有限公司上市，集團整體改制成為國有獨資公司，著力建立和完善現代企業制度。
　　「作為國家首批現代企業制度試點，徐工集團通過不懈地改革改制，精主幹、剝輔助，聚主業、去枝杈，轉機制、增活力，強化精益管理，摒棄粗放經營。」徐工集團董事長王民介紹說，近幾年徐工完成了56家中小企業的改革改制，涉及資產近20億，另外註銷了100多家小公司，使工程機械和專用車輛的核心業務明顯強化。
　　在廣泛學習吸收世界先進管理經驗的基礎上，依靠集團整體資源平台，徐工對下屬上市公司徐工科技股份公司進行了整合再造，實施「瘦身輕裝一體化」運作，為其更快發展提供了條件。
　　好機制換來新活力。由於核心能力的提升，從1989年成立時的3.3億元規模到2003年超過100億元，徐工集團用了14年；2003—2006年，徐工僅用3年時間便實現了100億元到200億元的跨越；2007年，徐工資產由200億元跨至300億元。19年時間，徐工資產增加了100倍。「徐工要繼續克服體制改革的各種困難，踐行『擔大任、行大道、成大器』的價值觀，堅守『充分開放，以我為主』的合資合作原則，成為一個極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界級企業。」對於徐工的未來，王民信心滿懷。
　　杭州叉車：「漸進式」改革換來「跨越式」發展　
　　「不進行持續改革，就沒有現在的杭叉。通過3次改制，杭叉已建立能適應國內外市場變化的現代企業制度、經營機制。」浙江杭叉工程機械股份有限公司董事長、總經理趙禮敏說。
　　2000年，杭叉將瀕臨倒閉的國有企業整體改制為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的有限公司。後來，杭州市出台政策，要求「人人持股」的首批改制企業，由經營者收購員工的股份，解決人人持股的「大股飯」問題。2003年，杭叉在確保「人人持股」的一般員工利益前提下，在高、中層經營管理骨幹中視責任和風險大小進行增資擴股，並進一步改制成立了浙江杭叉工程機械股份有限公司。第二次改制，克服了「大股飯」的弊端，強化了公司核心層的決策權，公司進入持續發展期。
　　從2005年開始，企業持續高速增長，經營規模不斷擴張，第三次改制的時機到來了。杭叉對規模較大的控股子公司，通過經營管理骨幹增資持。