進駐小肥羊一年後，在客流量和營業額雙雙下滑的窘境面前，此前曾自信滿滿的百勝餐飲集團開始品嘗到整合的痛苦。

　　複製百勝模式、全國範圍內提價、統一供應鏈、重新調整架構等，是百勝集團在收購小肥羊一年內進行的大刀闊斧式改革內容，但這些將小肥羊打造成火鍋中的肯德基或必勝客的變革，卻並未奏效。

　　去年對百勝而言，顯然是個多事之年，受累於「速成雞」事件，百勝全球公告顯示，2012年中國區同店銷售額同比下降6%，第四季度，中國區肯德基同店銷售額下降8%，尤其在12月下降趨勢更加明顯。

　　另有知情人士透露，小肥羊去年的利潤率、客流量下滑「非常嚴重，比肯德基情況更甚」。

　　2012年2月1日，百勝正式以協議計劃方式私有化小肥羊。據知情人士介紹，百勝集團內部把對小肥羊的調整時間定為一年。但截至目前，一年時間已過，從小肥羊當前的實際運營情況來看，整合情況似乎並不理想。

　　在小肥羊賣給百勝集團之前，根據2010年年報，其全年營業額為19.25億元，同比增長22.6%。不過在整體營業額同比增長的背後，小肥羊卻面臨著利潤壓力，根據財報，2010年上半年，小肥羊毛利率較上年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。

　　彼時業內認為，百勝具有更強大的供應鏈管理能力和品牌運營經驗，將會使得小肥羊在門店盈利能力、開店規模上大幅前進。

　　但事實上過去一年，小肥羊經營情況不容樂觀，「客流量、營業額、盈利都在下滑，去年一年小肥羊基本上也沒有再開新店。」上述知情人士透露。

　　對已經習慣了西式快餐連鎖經營的百勝，如何通過小肥羊布局中餐市場，百勝有些過於樂觀。