在人力資源管理中，對於薪酬到底是要公平還是要合理這個問題，相信每個HR都有自己的見解。

　　部分HR認為，薪酬要公平。他麼認為標榜公平即正義。但是這對麼？我們不妨設想一下，一個經理月薪30000，一個專員月薪5000，如果純粹追求公平，那加工資就得一刀切，每人3000。相信這個標準足以令專員欣喜若狂，但經理肯定沒啥感覺。由此看來，追究公平是不可取的。

　　既然公平不行，那麼就追究合理吧，這是另一部分HR的想法。還是參照上述例子，假設調薪時不按數額按比例，又會發生什麼事情呢？這得視乎比例的大小而定。

　　全部上調薪酬總額的10%，倆人都不會太滿意。如果按薪酬總額的20%調整，他們是滿意了，但企業成本又上去了。所以這個「合理」似乎也不可取。

　　那麼公平不行，合理不行，薪酬該腫麼管？

　　宇博HR小編認為，一個合理的薪酬設計要講究3E」原則（包括External Equity、Internal Equity、Indivadual Equity，他們代表代表了薪酬體系的外部、內部和個體均衡，請注意，這裡講的是三個均衡，而不是三個公平或合理），這也是所有企業與經理人追求的最高境界。

　　雖然就目前而言，要做到這一定很難，甚至很多跨國企業都為此頭痛不已。

　　下面我們來簡單的看看企業從創業到壯大過程中的薪酬管理難題：

　　創業初期，企業家們通過共同的夢想凝聚了一幫志同道合的夥伴，高舉「苟富貴，無相忘」的精神大旗，根本沒有所謂的管理，能活下去就是一件天大的幸事。薪酬有無不重要，HR「臨時發揮」即可。

　　創業中期，隨著隊伍越來越大，需要進行一定程度的管理，怎麼辦，HR這時要考慮的不是制度（因為沒有時間設計制度）而是金錢，金錢就是最好的制度，不服從管理是吧，加你500干不干，不行就上調1000，給到同行最高的工資水平，員工聽話了。

　　要管理員工就得先加工資，就成了這個階段的常態，用增加的這部分工資來代替管理，小編把這部分工資稱為替代性薪酬。

　　創業發展期，企業成長到一定規模，需要引入新的人才來推動企業發展，這時HR發現內部薪酬管理已經跟不上市場經濟的腳步了。

　　同樣的崗位，新進人員工資比很多老員工都要高，這招致了他們的普遍不滿，但是如果達不到這個標準，根本就招不到想要的人。

　　隨著規範化管理的推進，規章制度完善了，需要對公司的薪酬管理進行改革，但改革是痛苦的，尤其是對老員工而言，他們陪伴公司走過了最艱苦的歲月，為公司的發展立下了汗馬功勞，改革不但沒有帶來薪酬的大幅度增加，反而比有的新兵蛋子還低，為什麼同樣的考核工資，新員工考核工資是公司全出，而老員工的考核工資還得從自己的工資里劃一部分，這樣的結果就是他們不幹了。

　　新員工也煩的不行，我招誰惹誰了，你們的矛盾又不是我造成的，薪酬標準都是企業按市場水平定好的，說好的工資總額還以為是固定的呢，誰知道裡面還有一塊是要考核的，這也就忍了，可你們這些老員工還擺出一副敵視的態度，這也就算了，還說著「高工資就得承擔高責任」這樣的風涼話，真是是可忍，孰不可忍！

　　這一系列的問題讓HR煩惱不已，如果再加上在不確定的時間、地點湧出來一些七姑八姨，好心地告訴你，企業里誰是誰的親戚，誰是某某領導的家屬，他們都是有關係的，不能得罪，我不像他們，什麼背景都沒有，但家裡上有老，下有小，在這裡幹了一輩子，啥也不想，就是指望熬到退休。..。..。這個時候HR就只有奔潰了！

　　那麼HR該如何決定薪酬呢？

　　宇博HR小編認為，績效決定薪酬，薪酬驅動績效。這兩個模塊是相輔相成，缺一不可的，很多人力資源經理人精通招聘、培訓以及員工關係，但就是死在了通往薪酬管理的路上，因為他們只能在既定的框架里做可以預料結果的事，而不擅於在不確定環境裡做可以保證結果的事，這樣一來也就間接地降低了這份工作的價值，或許也就成了他們心中的難言之痛吧。

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