酒類營銷陷入危局、困局：仿佛一夜間市場占有率全面顛覆、利潤急劇下降，銷量一路下跌，即使在水深火熱的泥淖中走出的企業，銷量好像也頂到了天花板，短時間內難有大的提升。

    那麼，面對市場一直不溫不火的鬱悶困境，作為酒類企業應該怎麼做呢？促銷、降價只能是飛蛾撲火，猶豫、彷徨等於坐以待斃。實現單品突破是目前酒類企業走出困境的唯一途徑。

    單品突破，是指在一個特定的區域市場上，企業為構建自己的利基市場，選擇一個聲譽產品，運用綜合的營銷和傳播手段所採取的一系列的營銷活動行為。所謂單品突破，就是要成為這個區域市場上的前4、5名，只有成為這個區域市場上的前4、5名，企業的生存問題才能解決，才能更大程度上超越競爭對手來爭奪市場份額的話語權，否則只能被淘汰。

    波士頓諮詢公司創始人布魯斯.亨德森在《管理新視野》一書關於市場份額中論道：在一個穩定的競爭性市場中，永遠都不會多於三個競爭對手，而其中最大競爭者的市場份額不會超過最小競爭者的四倍。這就是著名的三四定律。（見圖1：三、四規則圖）

    區域市場單品突破是構造戰略性區域市場的關鍵一步，單品能否順利導入市場並且實現從掙扎者到前三名的迅速突破，是關係到企業能夠在市場上爭奪話語權或者說生與死的的關鍵性問題，而不僅僅是一次簡單的新品推廣。因此、作為酒類企業應該站在戰略的高度來安排營銷戰術、分解動作：

    一、單品突破的三個關鍵詞：單品突破是05年後出現的最頻繁的營銷語，特別是酒類行業可謂婦孺皆知。這裡談三個關鍵詞：利潤、雙率、銷量。

    1、利潤：企業生存的目的是盈利。如果一個企業不考慮利潤因素，只是一味的追求

    銷量上瘋狂式增長，領導每天都是大躍進式對銷量膜拜，他們的命運只有消失這條不歸路。中國的中小企業這樣的例子不勝枚舉，這是因為，在整個快速消費品行業在經過2003年的sars非典病情的考驗後，似乎漲價成了他們的生死劫，原材料的漲價迫使很多的酒類企業開始理性回歸，重新檢查自己的戰略：要銷量還是要利潤。從某種意義上講，單品突破的根本即利潤的突破。

    2、雙率（市場占有率、覆蓋率）。其實，構建一個戰略性區域是市場，酒類企業首先要收穫的就是市場的占有率和覆蓋率。沒有市場占有率和覆蓋率的保證，所謂的銷量的突破只是企業一廂情願的空想而已，這是因為：處於這種狀況的企業多是採取廣種薄收、地多多打糧的營銷策略，導致的直接結果就是營銷資源被大量的浪費。

    2000年前後河南的很多地產不知名的白酒企業即採取這種營銷策略。有銷量無市場的營銷讓很多的酒類企業走向邊緣化。實現市場占有率、覆蓋率是企業要作的必修課，這是任何的酒類企業必須面對的單品突破必須跨越的一步，實現市場占有率和覆蓋率的提高，而資源、策略的聚焦是首要前提。

    3、銷量：任何單品的突破最終還要在銷量上得以驗證。特別是啤酒類企業，講究的是規模效應，沒有銷量做保證，生產成本就會直線上升，而市場占有率就會大幅度下滑，自然利潤就會下降。因此銷量的突破是單品突破關鍵。幾乎所有的營銷手段都是圍繞銷量進行。

    銷量、雙率、利潤的關係如圖1所示，三者構成了單品突破的主要內容，實現區域市場的單品突破，則要圍繞這三個層面展開營銷：

    二、實現單品突破的條件：單品突破是酒類營銷的關鍵性策略，和盤中盤理論、直分銷模式構成了酒類營銷的三架馬車。但是，單品突破不是隨便選擇一個產品，在一個市場上多追加些人力、物力就能解決的，實現單品突破，從企業運營的角度，需要考慮一下因素：

    1、差異化產品：在酒類營銷中，跟風產品只能起到打擊競品的作用，不可能在短期內通過打擊競爭產品而顛覆市場，因此，酒類企業在實現單品突破時，首先要考慮的就是產品的產異化，在包裝、口味、名稱、重量上與競爭性產品形成差異。

    金星啤酒06年初推出的「新一代」產品，則是在瓶型上與競爭產品形成明顯區隔，並註冊。有效地遏制了競爭對手的跟進。

    2、核心產品：這是酒類營銷核心所在。很多的酒類企業想通過細分市場上一個打擊性產品把市場顛覆，進而在推進一個新品，這是一個愚蠢而又不合營銷邏輯的思維，這樣做有兩大硬傷：其一，增加新品推廣的營銷成本（時間、人力、物力）不再贅述，其二，也是很重要的就是，企業在消費者中的心智定位模糊甚至影響極差，不利於品牌的傳播與推廣。

    酒類企業中，很多產品在個別的細分市場上銷的特別好，但是不能把它確定為該企業的主導的核心產品作為突破，這是因為細分市場上的產品銷量畢竟有限，難以形成品牌上的合力進行有效的營銷與傳播。

    3、渠道利潤設計：單品突破首先就是要設計好渠道的利潤分配體系。一般情況下，越是下游經銷商，越不會考慮所謂的品牌、利益共建等因素，首先考慮的就是現實的經銷利潤是否合自己的意願，酒類企業慣用的利潤上的「望梅止渴」法已經失效。因此，在單品突破的營銷設計上，渠道利潤的設計是值得研究和慎重的問題。

    4、高密度的人員配置及鋪貨。既然是單品突破，就要在人員配置上、鋪貨的速度、密度、促銷力度上高於正常情況下2—3倍。只有這樣才能以絕對優勢壓倒競爭對手，實現顛覆性突破。常規性的市場要用非常規的營銷手段來啟動。

    三、動作分解與策略分析：

    第一步：確定聲譽產品。

    一個產品能否再較短的時間內實現區域市場的突破，筆者認為，選擇一個適當的聲譽產品至關重要，這是因為企業、品牌等所有的營銷元素都要通過產品來傳達給經銷商與消費者。選擇聲譽產品需要考慮的因素很多，作為酒類企業，最重要的要考慮三點：

    1、該產品一定要是區域市場上的主導產品，可以是新品，也可以是公司原有產品而個別細

    分市場上沒有主推的產品。

    2、產品的形象、包裝、酒質一定要與酒的價位相匹配，做到形象與檔次的匹配。

    3、產品進入市場一定要採取撇質定價，至於營銷中遇到的問題與難度可以通過促銷活動、政策刺激來完成。

    維雪啤酒在選擇自己的產品時，非常注重上述三點的論斷，加上營銷等綜合性策略的應用與推廣，近兩年來維雪啤酒在河南及其周邊市場的中檔啤酒市場做得風生水起，大有成為中高檔酒市場的領導品牌之勢。

    第二步：選定樣板市場。沒有樣板市場的酒類企業特別是地產酒，實現單品突破只可能是水中月、鏡中花。難度可想而知：缺乏強有力的市場依託，難以形成競爭優勢與合力，終會導致"黃巢、石達開式"的結局。

    同時，缺乏樣板市場的單品突破雖然突破了單品，但是如果整個市場不是該企業的優勢市場、樣板市場，很快這種單品就會被競爭企業所取代，所謂的突破只可能是曇花一現。因此，單品突破的關鍵性步驟;酒類企業在實現單品突破時，應該在確定聲譽產品的基礎上界定自己的樣板市場。

    第三步：制定樣板市場營銷策略。

    1、選准渠道：「道姑進了和尚廟、選錯渠道嫁錯郎」。渠道的選擇對於一個企業的營銷政策制定是致命的。大多數中小型企業均把餐飲渠道當作自己的首選，這是因為：「餐飲不火、流通不活」已經成為酒類營銷的潛規則。但是目前各個企業的營銷戰略、經濟實力等綜合因素的諸多條件，制約著企業選擇哪種渠道作為自己的選擇。

    2、樣板市場的打造策略制定：這裡包括新產品上市、廣告的宣傳、品牌提升策略等。

    3、資源聚焦。很多的酒類企業都在放一個毛病：在未建立起企業賴以生存的根據地前，陷入兩種營銷誤區：

    1）"蜻蜒點水"式的"游擊戰"——哪兒能銷就往哪兒銷，能銷多少銷多少;

    2）"撒胡椒粉"式的"全擊戰"--廣泛撒網，遍地播種，力求"廣種厚收"。

    這是一種急功近利或貪大求全的非理性營銷行為，對企業的中長期發展極為有害。同時企業的資源永遠都是稀缺的，因此，單品突破不能全面開花，營銷資源分配的布均衡性。決定了企業要學會資源聚焦。

    南京金星啤酒公司07年初，針對整個江蘇市場的實際，對於金星公司的核心市場，在人員的設置上：縣級市場設置主管和訪銷員，增加對餐飲終端市場的掌控力，在促銷投入上，對於核心餐飲終端，實施終端老闆有償推介，對於形象店則加大投入，上促銷人員，對終端的投入相當於常規市場的3到4倍，不到半年，市場效果明顯增長。而撒花椒麵是的投入，對於酒類企業來說只能是死路一條。

    第四步：高效鋪貨。沒有高密度的鋪貨，所謂的單品突破只能是一句空話。沒有鋪貨上面與點的突破，就不可能有市場覆蓋率與占有率的突破，如果沒有一定的市場占有率與覆蓋率、銷量與利潤的突破也就成了無源之水、無本之木。酒類企業鋪貨時要遵循：smart原則。具體要求如下：

    S——specific<明確>酒類企業營銷，終端鋪貨目標必須要明確，在核心產品已定的情況下用哪種策略達到怎樣效果。是進終端的商場、賣場還是夜場、酒店等終端店面等。

    M——mesurable<可衡量性>核心產品在該區域市場上的占有率、覆蓋率將分別達到百分之幾，一定要量化，每天、周的鋪貨量達到幾箱、每天鋪貨多少家，餐飲、流通各占比例多少，一定要量化，用數字說話。制定出每天鋪貨計劃和實際完成量表格。

    A——achievable<可達標>在前期調研的基礎上，要求一線人員在規定的時間段（最好一星期）完成鋪貨多少家，多少品種。

    R——result<方向、目標>酒類產品特別是新品終端鋪貨，我們的目標不是在這段時間內賣多少酒，而是考察零售商的指標達成交數量，有多少終端店接受我們的產品，考核的是占有率和覆蓋率。這才是我們工作的方向。

    T——timeable<時間表>無論是白酒還是啤酒營銷季節性較強，終端鋪貨講究速度超出常規，以快制勝，否則極易被競爭對手模仿。因此要求明確時段在規定的時間內一定要完成任務，哪怕再追加投入和資源等。

    第五步：PDCA管理。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序。

    P（plan）——計劃。針對酒類營銷中遇到的問題，確定一些營銷的方針、目標與計劃：如樣板市場構建、新品上市策略、高相鋪貨、人員管理、促銷計劃等。

    D（do）——執行。計劃好後第二步就是要執行，這是所有工作的最終落腳點。

    C（check）——檢查。針對在單品突破中出現的問題，企業的管理人員進行及時的總結與糾偏，明確問題，指出下一步該如何做。

    A（action）行動（或處理）。對於檢查中出現的問題，進行馬上得出利於解決，從而制定新的計劃，還是新一輪的PDCA循環。

    對於單品突破，不是一次簡單的鋪貨就可以完成的，它是一個循環、反覆而又不斷向前推進的過程，每個階段都有新的任務、計劃，而每個階段都要對前段的工作進行檢查、解決，新的問題解決，又會有新的計劃出現，因此，PDCA管理是單品突破的絕佳營銷管理工具，屢試不爽。

    單品突破是個系統營銷工作，同時單品突破又是構建戰略性區域市場這個系統中的關鍵一步，因此，做好單品突破的關鍵在於落實每一個細節，不斷的在實踐制定計劃、強化執行、做好檢查、採取行動，過程落實好，結果自然水到渠成。